RPS : comment le CSE peut passer de l’alerte à l’action concrète ?

Sommaire

1 - Pourquoi les RPS restent un enjeu majeur 

2 - Les limites d’une approche uniquement réactive 

3 - Le rôle stratégique du CSE 

4 - 5 actions concrètes pour agir 

5 - Structurer une démarche de prévention 

6 - À retenir

Pourquoi les RPS restent un enjeu majeur pour les entreprises

Les risques psycho-sociaux (RPS) regroupent l’ensemble des risques pour la santé mentale, physique et sociale liés aux situations de travail : stress chronique, surcharge, perte de sens, isolement ou encore conflits.

Au sein des entreprises, la transformation rapide du travail (digitalisation, télétravail, intensification des rythmes) accroît les risques pesant sur la santé mentale des salariés, et ce dans un contexte économique, sociétal, écologique et géopolitique déjà anxiogène : éloignés du collectif, les salariés sont alors exposés aux risques psycho-sociaux qui se transforment et deviennent parfois plus diffus, donc plus difficiles à identifier.

La montée des RPS s’observe également à travers les indicateurs d’absentéisme et de santé mentale au travail.

• Selon le Datascope AXA 2026, « 1 arrêt maladie longue durée sur 2 est désormais lié à des troubles psychologiques chez les moins de 30 ans ».

• Le baromètre Qualisocial/Ipsos 2025 révèle par ailleurs que 25 % des salariés déclarent une santé mentale dégradée et que plus d’un salarié sur deux se dit désengagé.
  
  
  

Comme le souligne Marleine Mazouz, Fondatrice et Dirigeante de Médiation Formation Conseil « un salarié peut continuer à atteindre ses objectifs tout en développant une fatigue importante ou un désengagement progressif, souvent invisible dans un premier temps. Et comme les entreprises sont débordées ou considèrent parfois que c’est un sujet secondaire, elles éteindront le feu quand il y en aura un. »

Pour les élus du CSE, l’enjeu est donc double : repérer ces signaux faibles et agir avant que les situations ne se dégradent.

Les limites d’une approche uniquement réactive

Dans de nombreuses entreprises, les RPS sont encore traités de manière tardive :

• après des situations de burn-out
• lors de conflits installés
• suite à des alertes individuelles

Cette approche présente plusieurs limites :

• elle intervient souvent trop tard
• elle traite les symptômes plutôt que les causes
• elle mobilise des actions correctives souvent coûteuses

Cette logique corrective produit souvent un cercle vicieux :

• surcharge des équipes restantes,
• dégradation du climat social,
• multiplication des tensions.

Selon le baromètre Ayming 2025, les salariés français ont été absents en moyenne 23,3 jours pour maladie en 2024, contre 12 jours en 2012. Les professionnels RH interrogés identifient notamment le burn-out, la démotivation et les risques psychosociaux parmi les principales causes de cette hausse.

Madame Mazouz illustre ce sujet : « une équipe confrontée à une surcharge chronique verra apparaître des tensions ou de l’absentéisme. Sans action en amont, la situation peut rapidement s’installer. Et il ne suffit pas de mettre un petit coup de peinture sur des murs largement fissurés ! »

À l’inverse, une approche préventive permet d’anticiper ces dérives et d’agir plus efficacement.

Le rôle stratégique du CSE dans la prévention des RPS

Le CSE occupe une position unique au sein de l’entreprise.

Il est à la fois :

• au contact direct et à l’écoute des salariés
• informé des orientations de l’entreprise
• acteur du dialogue social

Cette position en fait un levier clé pour passer d’une logique d’alerte à une logique d’action.

Comme le souligne une DRH interrogée, l’efficacité du CSE repose aussi sur sa capacité à dépasser une posture uniquement réactive : « Être formé et impliqué permet de ne pas se positionner juste en réaction aux situations ou aux décisions d’un employeur, mais de construire une politique partagée. »

Pourtant, dans les faits, son rôle reste parfois limité à relayer des alertes et intervenir ponctuellement

L’enjeu est donc de faire évoluer cette posture vers une logique plus proactive et structurée.
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5 actions concrètes pour passer à l’action

1. Mettre en place des outils d’écoute réguliers

Voici cinq idées concrètes, testées sur le terrain par des élus de CSE de toutes tailles. Elles ne demandent pas de budget important, pas d'expertise particulière, et peuvent être mises en place rapidement.

Le CSE peut déployer, en lien avec la Direction :

• des baromètres internes anonymes
• des questionnaires ciblés
• des temps d’échange collectifs

Objectif : identifier les signaux faibles avant qu’ils ne s’aggravent.

→ Ces outils permettent de mesurer le climat social et d’identifier des tendances.

Pour Marleine Mazouz, « les signaux faibles sont visibles mais souvent mal interprétés comme des problèmes individuels plutôt que systémiques. »

Parmi les signaux fréquemment observés :

• isolement progressif,
• désengagement,
• baisse des interactions collectives,
• multiplication des arrêts.

Un élu de CSE interrogé évoque notamment : « Les personnes restent moins de temps dans les espaces communs. Le deuxième signal faible plus “facile” à détecter, ce sont les arrêts maladie courts. »

2. Intégrer les RPS dans le DUERP

Le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP) doit inclure les RPS.

Le CSE peut :

• demander sa mise à jour
• contribuer à l’identification des risques
• suivre les actions mises en place

C’est un levier structurant pour inscrire la prévention dans la durée.

3. Inscrire les RPS à l’ordre du jour du CSE

Faire des RPS un sujet régulier permet :

• de structurer les échanges avec la Direction
• d’assurer un suivi dans le temps
• d’ancrer la prévention dans le dialogue social

→ Une démarche essentielle pour ancrer le sujet dans la durée et éviter que le sujet ne soit abordé uniquement qu’en situation de crise.

4. Proposer des actions de prévention concrètes

Le CSE peut initier ou soutenir des actions telles que :

• sensibilisation aux RPS
• ateliers de gestion du stress
• actions autour de la qualité de vie au travail

→ Le CSE peut financer ou co-construire ces initiatives qui contribuent à améliorer le bien-être des salariés.

Au-delà des dispositifs classiques de sensibilisation, certaines démarches simples peuvent renforcer durablement le collectif de travail.

Un élu témoigne : « Nous avons augmenté et diversifié les permanences afin de faciliter le dialogue. » Il souligne également l’intérêt des ateliers transverses : « Élargir ces ateliers à plusieurs services permet aussi de mieux comprendre les contraintes de chacun et de réduire certaines tensions ».
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5. Se former pour mieux agir

La formation des élus est un levier clé pour :

• mieux comprendre les mécanismes des RPS
• identifier les signaux d’alerte
• maîtriser les outils

→ Un élu formé est plus à même de dialoguer efficacement avec l’employeur et de porter des propositions structurées (73 % des DRH estiment que la formation est une priorité pour engager et fidéliser les collaborateurs selon l’étude UDD parue en mai 2026).

La formation apparaît comme un levier central pour dépasser une approche purement émotionnelle ou réactive des situations.

Pour Marleine Mazouz : « Sans formation, les élus voient les problèmes. Avec la formation, ils peuvent les comprendre, les objectiver et les transformer en actions concrètes ». Même constat du côté des élus interrogés : « Les formations CHSCT m’ont aidé à passer d’un rôle d’alerte à un rôle plus actif ». Le regard RH : « Une formation ne doit pas s’en tenir aux grands préceptes, mais également être animée avec des mises en situation ».

Structurer une démarche de prévention durable

Au-delà des actions ponctuelles, le CSE peut contribuer à structurer une véritable démarche de prévention.
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Cela implique :

• une vision globale des conditions de travail
• une collaboration avec l’employeur
• une adaptation aux réalités du terrain

→ L’objectif est d’inscrire la prévention des RPS dans une logique continue d’amélioration de la QVCT.

La qualité du dialogue entre la Direction et les représentants du personnel reste également un facteur clé de réussite.

Une DRH interrogée rappelle notamment que : « Les représentants du CSE sont très bien placés pour remonter à la Direction les situations vécues sur le terrain : ils jouent un rôle d’analyse essentiel. Il est important d’entretenir et de construire dans la durée une relation de confiance réciproque entre le CSE et la Direction ».
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